設計咨詢企業平臺化轉型的思考

中國勘察設計協會副理事長、華匯工程設計集團股份有限公司董事長  袁建華

華匯工程設計集團股份有限公司輪值總裁  章越明

來源：中國勘察設計 2022·11

在當下這個言必稱“平臺”的時代，很多設計咨詢企業都自稱在做平臺。而從不少聽者意味深長的神色反應來看，我們這個行業的從業者們很容易將做平臺與做“掛靠”等同起來。事實上，很多所謂的平臺型企業確實就是做掛靠經營，以致于筆者在參與行業交流的多個場合被問到是否做平臺時，覺得在業內還沒有普遍樹立起對平臺正確、科學的認識之前，很難用最簡短的語言進行回答，從而萌生了結合自身企業平臺化轉型的研究和實踐，系統地談一談對設計咨詢平臺化轉型和平臺型企業認識的想法。本文提出平臺型企業的概念，分析設計咨詢企業平臺化轉型的必要性和可行性，并通過介紹華匯集團在公司治理、組織和管理等三個層面的平臺化轉型實踐，試圖揭示數字化時代下設計咨詢企業平臺化轉型的內涵。

平臺型企業的概念

相對于傳統的企業而言，平臺型企業倡導從封閉走向開放、從競爭走向合作，通過不斷地整合和創新，為平臺用戶賦能，從而提升企業整體績效。它具有開放、協同、共享、多贏的特性。

平臺化轉型的必要性

平臺化轉型是企業適應市場競爭的需要

傳統的中小設計咨詢企業當下主要面臨著兩大生存困境。首先是來自于競爭對手。在充分的市場競爭環境下，大型央企、國企已紛紛下沉到三四線城市，它們憑借雄厚的資質、業績、技術、人才、管理乃至資金實力，在與本土中小企業的競爭中處于降維的、碾壓式的地位，本土的中小企業根本不具備與它們競爭的能力。其次是來自于業主。我們的客戶是城市建設領域的各級業主，當工程項目以割裂的、分段的形式實施時，中間勢必存在大量的街接和協調工作，如果管理不到位，對工程的質量、進度和造價會產生非常大的影響，這樣業主會越來越傾向于選擇大的工程公司或設計咨詢集團對建設工程提供全過程、全生命周期的服務。由此，中小設計咨詢企業如果還固守封閉的、單打獨斗的經營思維，生存空間將遭遇極度的壓縮。當然，中小設計咨詢企業在競爭中也并非全是劣勢，它們具有靈活創意、細分領域專長優勢和本地化服務的優勢。

而相對于中小設計咨詢企業，具備相當綜合實力和能夠對建設工程提供全過程、全生命周期服務的大企業如果不進行平臺化轉型，也面臨著兩大發展困感。首先，傳統的產能擴張模式遭遇瓶頸。傳統的企業發展模式是“和面模式”，項目多的時候拼命招人，人富裕的時候拼命找項目。在城鎮化進程快速推進的時期，增量市場有無限的機會和空間，這樣的模式使得企業管理者雖然累一些，但產出效應明顯。但當城鎮化進程開始放緩，勘察設計行業逐步從增量市場走向存量市場時，傳統的“和面模式”已不再適應發展需要，剛性的用工成本帶來的不是企業的增長，而是極大的負擔和風險。其次，建設工程的地域性決定了始終離不開本地化的服務。從設計角度看，一個好的項目須體現當地的歷史、地理、宗教、民俗、審美等多方面訴求，遵循當地的規范；從服務角度看，要響應業主隨叫隨到的現場溝通需求，而這些本地化的服務恰怡是大企業的短板，需要很好地與屬地企業進行合作。

綜上，無論是大企業還是小企業，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解決生存和發展的問題。大企業平臺化、小企業專精化，中小設計咨詢企業融入適合自身發展的平臺，才是適應市場競爭的生存和發展之道。今后的競爭，將不再是企業與企業的競爭，而是平臺與平臺的競爭。

平臺化轉型是行業實現升級發展的需要

在過去的20多年里，設計咨詢行業經歷了一輪所有制的轉變，真正實現了市場主體多元化。眾多設計咨詢企業建立了現代企業制度，自覺成為市場競爭的主體。由于設計咨詢市場開放程度高，為了在激烈的市場競爭中謀求生存，眾多的設計咨詢企業不得不擱置技術創新與管理創新研究，走上了產值導向的粗放型發展之路。同時，建設工程專業過度細分在客觀上也加劇了市場的過度競爭，這些都影響了行業的可持續發展，制約了行業增長方式的轉型升級。

企業要擁有和提高自主創新能力，必須要建立健全創新的研發和應用體系，這就需要企業有較大的創新研發投入。在傳統的專業分割、區域分割的市場格局下，設計咨詢企業很難通過專業和區域的延伸實現做大做強。中小設計者詢企業，無論是其規模還是盈利能力，都無法支撐其進行創新與科研投入。也就是說，產業升級是需要良好的政策環境和企業強大的經濟實力作為后盾的。2022年4月，《中共中央國務院關于加快建設全國統一大市場的意見》發布，明確提出要加快建立全國統一的市場制度規則，打破地方保護和市場分割，打通制約經濟循環的關鍵堵點，加快建設高效規范、公平競爭、充分開放的全國統一大市場。這樣的頂層設計為設計咨詢行業實現社會化大生產奠定了政策基礎。在打破外部市場競爭環境的制約后，平臺型企業通過標準化、集約化的生產組織方式有效地放大了生產能力，使其通過規模效益的獲取，積攢足夠的資金和實力去投入技術和管理的創新，以及設計咨詢產品化、差異化能力的培育；而平臺用戶則通過共享平臺的研發成果和管理積累，提升其業務能力、生產能力和管理能力。因此，通過業內資源的優化配置，將有效推動產業升級。

為適應“走出去”參與國際競爭的需要，住建部對于建設工程的組織模式從原來的五方責任主體逐步向三方責任主體引導轉變，即形成業主、業主的顧問方和業主的承包方這樣清晰的市場格局，大力推進實施工程總承包和全過程工程咨詢。工程總承包和全過程工程咨詢都屬于整合型業務，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指組成工程總承包和全過程工程咨詢的各個節點業務；1是指統領各個節點業務的集成管理；D是支撐工程總承包和全過程工程咨詢管理的數字化手段。沒有1和D，就還是簡單的業務疊加，不能為工程創造集成管理效益，不是真正的工程總承包和全過程工程咨詢。傳統的組織模式下，中小企業不可能擁有完整的各個節點業務，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相當綜合實力的企業也往往不可能具備或擅長所有的節點業務。平臺模式通過資源和能力的集成整合很好地破解了這個困局，使中小企業專注于創意、專長和服務，平臺型企業致力于提升基于數字化的集成管理能力，兩者的結合在客觀上有助于形成良性的市場競爭格局，從而助推行業的轉型升級。

平臺化轉型是社會引導創業創新的需要

2014年起，國務院常務會議和《政府工作報告》中高頻出現“大眾創業、萬眾創新"這一詞匯。2018年9月，國務院印發《關于推動創新創業高質量發展打造“雙創”升級版的意見》。2022年5月，國家稅務總局更新發布了《“大眾創業萬眾創新”稅費優惠政策指引》。李克強總理強調，推動大眾創業、萬眾創新是充分激發億萬群眾智慧和創造力的重大改革舉措，是實現國家強盛、人民富裕的重要途徑，要堅決消除各種縛和桎梏，讓創業創新成為時代潮流，匯聚起經濟社會發展的強大新動能。

筆者認為，設計咨詢行業存在著天然的創業創新屬性和內在需求。作為智力服務業的設計咨詢行業，其運營無須過度依賴于資本，相反地，除了支付人工、房租、圖紙文本和差旅等成本外，收支相抵，還可產生不小的現金流。而假如離開了產業“工人”—設計師，資本就變得毫無意義。因此，這個行業最核心，最活躍的要素是人。設計咨詢行業的人力資源已經上升到了人力資本的高度，資本在一定程度是“人本”的載體。設計咨詢行業無須過度依賴資本的特點，多種形式的競爭主體將始終并存活于市場。貼近工程項目的本地化服務、專業細分的要求，也使得不同的市場主體都有其生存之道。而從主觀上，像建筑師這樣不羈束縛的創意屬性，使其具有自由執業的需求。平臺模式很好地順應了行業特點，平臺型企業通過集成和創新為平臺用戶賦能，有效拓展延伸了自身的生產能力，打通了獲得較高市場占有率的瓶頸。加入平臺的中小設計咨詢企業和設計師們擴展了業務途徑，同時保持了較高的經營自主性。

“大眾創業、萬眾創新”既可以有效激發全社會的創新創業熱情，增強微觀經濟活力，也為大企業通過組織變革構筑完善產業生態鏈提供了契機。大企業發展到一定階段，都會面臨如何使組織更柔性、更敏捷，從而實現“大象起舞”的問題。平臺化轉型也很好地解決了這個問題。稻盛和夫的“阿米巴”經營理念現在已被越來越多的企業家所認知并應用于實踐，在遵循企業文化和戰略的前提下，在企業內部盡可能地劃小核算單元，通過統一的結算、考核和分配體系，使這些核算單元的領導轉變成真正的“當家人”。平臺化轉型還可以通過創造條件，使內部的行政化協作變為市場化交易，把“當家人”變成“企業家”，既可以用足“雙創”的政策，又可以真正激發內部員工創業的ji情*，提高企業運行的活力。由此也可以看到，平臺化轉型使得傳統企業的內外部邊界變得越來越模糊，企業要做的是不斷構建和完善平臺生態圈的能力。

平臺化轉型的可行性

政策導向角度

2017年2月，國務院辦公廳發布《關于促進建筑業持續健康發展的意見》。時任住建部副部長易軍在解讀該意見時強調，必須堅持以深化建筑業“放管服”改革為保障，加快完善體制機制，創建適應建筑業發展需要的建筑市場環境。發展社會主義市場經濟，發揮市場配置資源的決定性作用和更好地發揮政府的作用。要減少政府對市場經濟活動的直接干預，改革建筑市場準入制度，弱化企業資質，強化個人執業資格。在“弱化企業資質，強化個人執業資格”的政策導向下，設計師作為市場主體的作用將越來越顯現。2021年《工程設計資質標準》(征決意見稿)對資質的種類進行了歸并，對相應資質的人員要求有所降低，其中對于建筑設計事務所合伙人的要求從原來的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實現了與國際接軌的“一人事務所”。

2011年10月，國務院決定開展營改增試點，2016年全面實施營改增。營改增的全面鋪開，降低了社會化分工協作產生的稅收成本，有利于使企業放下包袱、打破發展瓶頸，從而推動現代服務業朝細分化、專業化方向發展。設計咨詢屬于現代服務業，過去服務業主要交納營業稅，企業為減少重復交稅，需要外購勞務時，由于會導致營業稅增加，企業為了保證收益，就會采取內部交易的方式進行分工，放棄勞務外包和專業分工。在營改增背景下，企業外購勞務負擔的稅款可利用取得的增值稅專用發票進行抵扣，使社會分工協作的稅收成本因隱性稅負的消除而得以降低，從而促進盈利能力的提高和專業化的深度發展。

這些文件和政策的推出，為設計咨詢企業進行平臺化轉型創造了有利的外部環境，行業管理部門也應認清市場配置資源的決定性作用，順應社會化大生產趨勢，積極鼓勵企業進行發展模式創新。

市場認同角度

出于維護自身利益的需要，不管是政府業主還是企業業主，都是不允許或者抵制設計咨詢單位“掛靠”行為的，因為這種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會影響工程項目的質量和進度，最終影響項目的投資回報、損害業主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業主的角度，平臺型企業的品牌、合約責任、完善的管理體系給項目實施提供了強大的“背書”，貼近項目的本地化服務又解決了業主需要隨時接受便捷服務的訴求。從平臺用戶的角度，既然狹隘的競爭思維已無法取得市場的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過平臺化合作，在項目的實施過程中直接接入了平臺型企業的流程和管控體系，在與固守傳統經營理念的同行競爭中相當于快速實現了“升維逆襲”。    

事實上，目前市場上已不乏這樣一些理性的業主，當他們覺得當地市場無法找到品牌和實力足以支撐投資項目的設計咨詢機構時，他們會傾向于引入知名的設計咨詢企業，同時要求他們與當地的設計咨詢企業組成項目團隊，要求發揮當地設計咨詢隊伍熟悉環境、服務及時的優勢，參與設計咨詢服務，而由該設計咨詢企業作為責任主體負責全面把控項目的進度和質量。這種訴求客觀上支持了設計咨詢企業平臺化經營的思路。

生產合規角度

平臺模式最本質的特點是遵循了社會化大生產分工協作的規律。從生產組織的角度，就是從傳統的“為我所有”轉變為統一品牌和標準下的“為我所用”。通俗來講，就是完成一個項目不再局限在一個傳統的企業內部，而是轉變為在一個平臺型企業里面。平臺內的企業、團隊、設計師們都必須遵循這個平臺型企業的技術質量和服務標準，接受平臺型企業的管理，平臺型企業對項目整體的交付負責。從上述特點來看，設計咨詢行業的平臺模式與制造業的OEm模式有很多相似之處。像全球最知名的運動鞋類供應商耐克，它的絕大多數運動鞋都產自中國、越南、印度尼西亞等發展中國家，但管理部門、消費者從沒有因此而不認可或否定耐克。

但相比制造業，設計咨詢行業的管理還多了一個資質維度，就很容易使人聯系到“掛靠”方式。我國現行法律法規是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權威明晰的司法界定，通常的理解是無資質單位使用有資質單位的資質、低資質單位使用高資質單位的資質，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著本質區別的。設計咨詢行業的生產合規主要表現為滿足勞動合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規，以及滿足代表成果交付企業技術和管理要求的實質合規。平臺型企業的生產組織方式一般分為融入型、合作型和勞務型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機制上又可分為以業務為載體的合作模式和以股權為載體的合伙模式；合作型是指以項目為載體的合作，一般發生在與成建制的設計咨詢公司或設計師事務所之間；勞務型是一種體現基于滿足平臺型企業質量管控標準的生產采購行為。作為柔性的生產組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉換，但不管采用哪一種生產組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過其數字化管理手段牢牢把控著產品和服務的過程和結果。

如同制造業的OEm模式一樣，平臺型企業作為平臺品牌的擁有者，往往有著一套反映企業技術和管理能力、高于國家和地方規范要求的內控標準，以及推行、實施和監督這個標準的技術管理平臺，在這個平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質、賣圖章形成了鮮明的對比。

平臺化轉型的實踐

企業選擇什么樣的發展模式，都需要結合其自身的體制機制、文化基因和資源稟賦。當下，央企的投建營一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯集團”）則通過平臺化轉型，探索出了一條符合品牌民企自身條件和規律的發展之路。華匯集團創始于1977年，2000年從事業單位改制為民營企業。改制22年，實現了160倍的營收增長，獲得了業界廣泛的認同，樹立了民營企業發展的標桿。尤其是2013年開啟平臺化轉型以來，呈現跨越式發展之勢，從原來做而不宣的“京東版的華匯設計平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態圈理念，明確提出打造“設計咨詢企業賦能平臺”，再次邁上倍增發展之路。筆者講從下面三個層面介紹華匯集團平臺化轉型的內容和特點。

   治理層面

   從改制初期，華匯集團就確立了“共同的企業、共同的事業”的企業核心價值觀，隨著平臺化轉型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業”的平臺核心價值觀。核心價值觀回答了華匯集團到底是誰的問題，這是企業經營最終極、最關鍵的問題。華匯集團把在華匯平臺上創造價值的生產單位統稱為平臺用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機構，在文化認同的基礎上，平臺用戶都擁有清晰統一的成為合伙人、高級合伙人乃至進入治理平臺的成長通道。明晰的股權設置和進退機制解決了平臺的體制管理問題，基于價值創造和發展導向的治理機制，讓華匯集團的平臺化轉型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。

   組織基層

   華匯集團在2022年出臺了《組織管理規范》，這是華匯集團平臺化轉型升級的重要標志?！督M織管理規范》是經董事會批準的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷?，華匯集團充分劃小核算單元，把每一個創造價值的單元都設立為利潤中心，進行企業化管理。華匯集團甚至把設計院按傳統思維認為二線的職能部門也設計了利潤中心考核模式，創立了職能內公司，極大地激發了組織活力。華匯集團鼓勵創新創業，給有能力、又想法的設計師和團隊提供創業的土壤。比如伍維工作室設立2年以來，已成為華匯集團綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產值超百萬，作品多次榮獲國際國內大獎。華匯集團通過平臺化轉型，打通了傳統的企業邊界，只要認同華匯文化，在華匯平臺上創造價值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經理，這些總經理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關系，也不是為了承接業務在名片上印的虛名，而是貨真價實的、當家做主的企業家，華匯集團已真正成為企業家孵化平臺，除了經營和管理組織創新，華匯集團還實施了技術組織創新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業主、高?？蒲性核鶎＜?、設備商材料商進入，設立協同創新中心，產品研究院等開放性的技術創新組織，公司對這些自組織在設立上不設置行政審批環節，卻根據課題的性質和大小給予豐厚的股份，極大地激發了創新的組織活力。

   管理層面

   如果說互聯網帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數字化無疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團平臺化轉型充分得益于數字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個平臺用戶，運營著近萬個大大小小的項目，項目又遍及全國各地城市建設各個環節。沒有強有力的數字化管理手段就不是真正的平臺型企業。華匯集團的數字化只要包括工程數字化、管理數字化和營銷數字化。工程數字化方面，除了當前設計咨詢企業逐步重視采用的Bim以外，華匯集團還搭建了協同設計、項目云、物聯網、giS地理信息、智慧工地和海綿城市大數據平臺，充分運用數字化手段為工程項目賦能；管理數字化方面，平臺化轉型需要企業統一標準、統一規范，同時通過流程驅動管理，通過流程沉淀數據，在運用大數據為管理者提供分析、決策和管理優化依據。華匯集團目前陸續開發應用了協同辦公、人力資源、市場經營、知識共享、創新管理、公司治理、財務管理、數據分析等公181項應用工具、595個流程，并有領導駕駛艙、業務中臺看板、公司數據看板、利潤中心看板、個人大數據看板、大數據預警等各個不同維度的數據整合和呈現，為各級領導和設計師們提供了強有力的管理手段；營銷數字化方面，華匯集團基于對未來企業肯定要從關系營銷逐步走向品牌營銷、產品營銷的判斷和認知，提前布局數字化營銷手段，目前開發應用了數字化商機洞察系統，為平臺用戶按需提供即時的招投標信息和投標智能輔助決策。

   平臺化轉型在制造業已不是什么新鮮事物，但在設計咨詢企業行業尚屬“摸著石頭過河”的探索。我國至今還沒有在設計咨詢領域培育出世界級的企業，這既需要一些有為的設計咨詢企業探索和努力，也需要行業管理部門和各級地方政府積極創造寬松的制度環境，為企業發展注入新的動力。